Comercio electrónico: ¿Es tarde para el sector farmacéutico?

Los principales distribuidores farmacéuticos están estudiando la puesta en marcha de una plataforma conjunta con la que satisfacer de la forma más eficiente posible las necesidades de las oficinas de farmacia en el ámbito del comercio electrónico. Algunas voces del sector de las oficinas de farmacia vienen reclamando desde hace algún tiempo una solución para hacer frente a la creciente competencia de los operadores ajenos al sector, tales como Amazon, AliExpress o eBay. Entienden que sólo uniendo esfuerzos y trabajando de manera colaborativa será posible conjurar la creciente amenaza en ciernes.

Sin embargo, algunos representantes de la distribución parece que no lo acaban de ver del todo claro. Dudan de cómo hacer compatibles sus distintos modelos empresariales que conviven en el sector y qué destino dar a los proyectos desarrollados hasta ahora. Asimismo ven complicado imponer a sus clientes que cumplan con unos mínimos de calidad, pero son conscientes de que si no se exige el cumplimiento de unos altos estándares, las farmacias con peor rendimiento perjudicarán al resto y la plataforma no será competitiva y no resultará atractiva para los consumidores finales. Y no podemos obviar las agendas ocultas, los intereses particulares y los egos profesionales, empresariales o personales de los responsables de promover y sacar adelante esta iniciativa.

Con todo, las direcciones de los principales mayoristas expresan en público su convencimiento de que el modelo actual de oficina de farmacia no sólo no está en peligro, sino que el entorno actual ofrece una magnífica oportunidad de crecimiento para su negocio. Confían en los valores propios del colectivo, como la profesionalidad en el asesoramiento, la capacidad de comunicación, la capilaridad de la red farmacéutica o la proximidad a los ciudadanos. Piensan que la respuesta al desafiante reto pasa por plantear una solución que preserve estos valores, manteniendo el modelo y sin perder margen. Aunque, en ocasiones, para hacer una tortilla sea necesario romper huevos.

Los outsiders a los que se enfrentan no son unos adversarios cualesquiera. Por ejemplo, Amazon no se parece en nada a los distribuidores farmacéuticos. Mientras que estos tienen como cliente (y, en el caso de las cooperativas, como socios) a las oficinas de farmacia, Amazon se dirige directamente al consumidor final. De hecho, se la considera la compañía más centrada en el cliente de la Tierra. La principal clave del éxito de Amazon ha sido y es la obsesión por el cliente. Una obsesión practicada durante 25 años y que la lleva a innovar en su nombre para mejorar y hacer más sencilla la compra. Ya en 1995 invitaron a los clientes a que dejaran sus opiniones sobre los productos. Más tarde inventaron la compra en un clic. Y en la actualidad acumulan más de 500 patentes en curso. Consiguen pura conveniencia a un precio muy competitivo. Y además gozan de un saneado balance y una sólida posición financiera. En 2018 su beneficio neto superó los 10.000 millones de dólares.

Así pues, el unir fuerzas para hacer frente conjuntamente al enorme desafío al que se enfrenta el sector parece casi una obligación. En la medida que éste no sea capaz de adaptarse con rapidez y ofrecer una propuesta que sea competitiva, los ingresos de la distribución y de las farmacias serán cada vez menores, en favor de los marketplaces ajenos. Como en cualquier proceso de transformación digital, el principal obstáculo para lograrlo no es la tecnología, sino la actitud y la mentalidad de las personas ante la imperiosa necesidad de cambio.

Con anterioridad en distintos sectores hemos visto cómo la disrupción llegaba siempre de la mano de outsiders, es decir, de empresas que no son del sector y que, por lo tanto, no tienen condicionantes previos. Son empresas que además entienden muy bien la tecnología y que la aplican para lograr una ventaja competitiva que les permite cambiar el status quo, ofrecer una mejor propuesta de valor y proponer nuevos modelos de negocio.  De este modo se acaban llevando buena parte del mercado, ante la mirada atónita de los competidores tradicionales. Así ha sucedido en el sector del automóvil (Tesla), de los contenidos audiovisuales (YouTube, Netflix), de las discográficas (Spotify), de la telefonía (Skype), de las subastas (eBay), de los libros (Amazon), etc.

Y esto viene sucediendo sistemáticamente porque las empresas que lideran un sector suelen ningunear o despreciar a los advenedizos, acostumbran a minusvalorar sus propuestas y a confiar excesivamente en sí mismas. Y cuando, más tarde que pronto, reconocen que han de cambiar y hacer algo, la mayor parte de las veces ya es demasiado tarde. Parece el sino de los tiempos. ¿Será diferente en nuestro sector?

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